Бизнес-расстановки: как системное мышление помогает компаниям

Иногда это работает — на неделю. А потом всё возвращается в исходную точку: команда буксует, отделы спорят, ключевые решения «застревают» без понятной причины. Бизнес-расстановки — способ увидеть систему целиком: кто на каком месте, где нарушены лояльности и границы, какой устный «договор» живёт между людьми и процессами. Это не магия и не «психология ради психологии» — это прикладное системное мышление, которое экономит месяцы и деньги.

В материале — живые кейсы «до-после», фрагменты интервью с собственниками и HR, карта типичных симптомов и быстрых вмешательств, а также мягкий призыв для тех, кто хочет освоить метод глубже и стать практиком на уровне «Бизнес-расстановщик».

Что такое бизнес-расстановки простыми словами

Бизнес-расстановки — это исследовательская сессия, где мы раскладываем элементы компании (людей, роли, цели, рынки, ключевые подзадачи) в пространстве и смотрим на их связи. Метод помогает обнаружить невидимые узлы: размытые полномочия, перепутанные роли, «долги» прошлого, конкурирующие цели, слабые точки стратегии. И главное — нащупать простые шаги, которые возвращают порядок и поток.

Системное мышление в действии

• Целостная картина. Видим не только «кто виноват», а «как устроено».
• Связи важнее симптомов. Снижение продаж может жить в конфликте маркетинга и продукта, а не в «слабых менеджерах».
• Решение — из структуры. Меняем позицию, границы и договорённости — действия естественно следуют.

Интервью/кейс 1: «Росли, а скорость решений падала»

Формат: фрагменты разговора с собственником IT-продукта (команда 60+ человек).

Запрос: «Компания выросла, но решения стали тянуться. Появились параллельные ветки влияния: владелец-основатель и приглашённый CEO. Команда путается, кто финальный. Внутреннее ощущение — как будто два руля».

Как делали бизнес-расстановку

— В поле поставили роли: «Владелец», «CEO», «Продукт», «Клиенты», «Деньги», «Команда разработки». Попросили участников занять позицию, откуда «телом чувствуются» связи и силы.

— Выяснилось: «CEO» стоит ближе к «Деньги» и «Клиенты», но взглядом всё время ищет «Владельца». «Продукт» находится между ними, «Команда» смотрит на «Продукт», но спиной к «Клиентам».

Ключевая находка

— У «Владельца» внутренний конфликт: отпускать операционку страшно — «а вдруг потеряем ДНК». CEO же как бы «по доверенности», а не как носитель полномочий.

Вмешательство

— В договор добавили явные зоны финальной ответственности. Владелец произнёс: «Я доверяю тебе управленческое решение в рамках стратегии. Я — про вектор и культуру». CEO повернулся лицом к «Команде» и «Клиентам». «Продукт» занял место между «Командой» и «Клиентами» — не заслоняя CEO.

Результат через 6 недель

— Сократили время принятия продуктовых решений с 10 до 4 дней. Отменили два параллельных согласования, выросла скорость релизов. Владелец оставил за собой стратегические сессии раз в месяц; CEO получил право окончательного решения без «прозвона в полночь».

Интервью/кейс 2: «Отделы воюют, клиенты страдают»

Формат: разговор с HR-директором сервиса B2C.

Запрос: «Маркетинг обещает, саппорт горит, продукт обижается — “мы не так делали”. NPS падает, люди устают от внутренней войны».

Как шли

— В поле вышли «Маркетинг», «Продукт», «Саппорт», «Клиент», «Политика компании». Попросили обозначить дистанции и направления взглядов.

Что обнаружили

— «Маркетинг» стоит близко к «Клиенту», но не видит «Продукт» и «Саппорт». «Политика компании» как картонная ширма — никто на неё не смотрит: «она про прошлый год». «Саппорт» держит фронт и злится. «Продукт» повёрнут к «Саппорту», но спиной к «Клиенту».

Решение

— Ввели простое правило: любая новая офферная связка проходит «треугольник ценности»: Продукт → Саппорт → Маркетинг. «Клиент» — общий ориентир, на которого смотрят все трое. «Политику» переписали в формате A4 с актуальными «не делаем» и «делаем всегда».

Итог

— NPS вырос на 12 пунктов за квартал, снизили повторные обращения на 18%. Конфликтные переписки сменились на короткие стендапы по офферам. Самое важное — людям стало легче работать без взаимных обвинений.

Интервью/кейс 3: «Собственники не могут договориться»

Формат: двое партнёров ритейла, 10 лет вместе.

Запрос: «Вроде всё хорошо, но любое решение превращается в торг. Один всегда про “рост и риск”, второй — про “сохранить и аккуратно”. Команда устаёт от качелей».

Что показала бизнес-расстановка

— Поставили в поле «Партнёр А», «Партнёр Б», «Компания сегодня», «Компания через 2 года», «Деньги», «Риск». Вскрылась скрытая лояльность: «Партнёр Б» несёт семейный сценарий «не потерять», поэтому бессознательно тормозит. «Партнёр А» встаёт между «Деньги» и «Риск», отрезая второго.

Как договорились

— Развели сферы: «А» ведёт новые форматы и регионы, «Б» — юнит-экономику и контроль рисков. Ввели «красную кнопку»: если метрика падает ниже порога, «Б» получает право стопа на три недели. Если выше — «А» запускает пилоты без согласования.

Что изменилось

— Два пилота открыли за 3 месяца вместо 9. Текучка в руководстве снизилась, а тон обсуждений ушёл от личного к системным показателям.

Где бизнес-расстановки особенно эффективны

• Смена управленческой модели. От основателя-оркестра к команде лидов.
• Перестройка отдела. Конфликты между «продажами» и «продуктом», «операциями» и «маркетингом».
• Слияния и партнёрства. Лояльности и границы, кто за что отвечает «по факту».
• Провисание стратегии. Есть цели, но нет тяги и последовательности.
• «Зависшие» решения. Ходим по кругу, но ничего не меняется.

Карта симптомов и системных гипотез (быстрый ориентир)

Как проходит сессия бизнес-расстановки

1. Диагностика запроса. Выясняем, где именно болит и как это выглядит в поведении/метриках.
2. Сбор элементов системы. Роли, цели, ключевые процессы, внешние силы (рынок, регуляторика, партнёры).
3. Постановка в пространстве. Участники занимают позиции, отмечают телесные сигналы и импульсы.
4. Наведение порядка. Смещаем элементы, проверяем гипотезы: где границы, кто за что отвечает, кто на кого смотрит.
5. Фиксация договорённостей. Что делаем в течение недели: «одно действие — один ответственный — один срок».
6. Пост-сессия. Короткий созвон через 10–14 дней: что поменялось, где требуется донастройка.

Что важно знать команде

• Это не про «поиск виноватых», а про конструкцию.
• Нужны реальные решения по итогам (прописать, кому что, в какой срок).
• Готовность сказать вслух очевидное: «Я не успеваю», «Мне нужна власть, а не ответственность без права решать».

Системное мышление руководителя: мини-практики

«Карта взглядов»

Раз в неделю рисуйте круги: «Клиент», «Продукт», «Деньги», «Команда», «Рынок». Отметьте стрелками, кто на кого смотрит. Если отдел смотрит только на себя — это источник трения. Задача: повернуть взгляды к общему ориентиру.

«Один центр решения»

На каждый тип решения — один финальный владелец. Все могут влиять, один решает. Эта ясность снимает тонны пассивной агрессии.

«Три приоритета»

Пусть у компании и отдела будет максимум три приоритета на квартал. Всё остальное — «по возможности». Системы не любят распыления.

«Границы и правила»

Оговаривайте «не делаем»: это экономит время больше, чем любая мотивация. Правило без санкции — пожелание. Придумайте мягкую, но реальную санкцию.

Голоса из практики: короткие цитаты

«Когда CEO получил право финального решения, стало тихо. Тишина — лучший индикатор, что система начала работать».

«Мы перестали ругаться о словах и стали спорить о критериях. Это другой уровень зрелости».

«Самое ценное — увидеть, что я держал одновременно три роли. Отдал две — и команда вздохнула».

Что бизнес-расстановки НЕ делают

• Не заменяют операционное управление и стратегию.
• Не «исправляют людей». Они наводят порядок в структуре, благодаря чему людям становится проще делать свою работу.
• Не работают без готовности зафиксировать решения в процессах и договорах.

Как выбрать ведущего для бизнес-расстановки

• Понимание бизнеса. Ведущий должен говорить на языке метрик, процессов и ответственности.
• Этика и рамка. Никакой «персональной диагностики» без запроса. Только то, что служит цели компании.
• Навык фасилитации. Умение держать поле, останавливать «скатывание в личное», переводить инсайт в действие.
• Контракт. Чёткие правила конфиденциальности и пост-сопровождения.

Путь к профессии: кому и зачем становиться бизнес-расстановщиком

Если вы HR, коуч, консультант по управлению, фасилитатор стратегий — метод добавляет глубину и скорость. Вы быстрее видите узлы и предлагаете чистые решения: кто куда, что за кем, где граница, где финальный выбор. Для собственников и топ-менеджеров это компетенция взрослого лидерства: держать систему, а не «гасить пожары».

Что осваивают на программе «Бизнес-расстановщик»

• Диагностика запроса и сбор элементов системы.
• Полевые инструменты: позиции, линии влияния, границы, лояльности.
• Перевод инсайта в управленческие действия и договорённости.
• Этическая рамка и безопасность в работе с командами.
• Практику под супервизией на реальных кейсах.

Если откликается — присмотритесь к специализации. Метод экономит годы интуитивных поисков и делает решения предсказуемыми.

Частые вопросы о бизнес-расстановках

Это похоже на «семейные расстановки», только в бизнесе?

У метода общая системная логика, но контекст другой: роли, процессы, цели, ответственность. Фокус — на задачах компании и управленческих решениях.

Это эзотерика или психология?

Это прикладной системный подход. Мы работаем с реальными элементами бизнеса, границами полномочий и договорённостями, проверяя решения на практике.

Можно ли проводить сессию без собственника?

Можно, если он делегировал мандат и готов принять решения. Но присутствие владельца ускоряет процесс и снимает «подвешенность».

Сколько длится сессия и когда ждать эффект?

Обычно 2–4 часа. Первые изменения видны в течение 2–6 недель — при условии, что договорённости закреплены в процессах.

Что, если команда сопротивляется?

Сопротивление — нормальная реакция. Важно объяснить рамку: мы не ищем виноватых, а ищем конструкцию. Когда люди видят пользу, сопротивление уходит.

Чем это отличается от стратегической сессии?

Стратегсессия отвечает «куда идём». Бизнес-расстановка показывает «как мы связаны» и где конструкция мешает двигаться. Часто эти форматы дополняют друг друга.

Поможет ли метод, если проблема «только в одном человеке»?

Индивидуальный вклад важен. Но система задаёт поведение. Чаще «сложный» человек несёт неудобную, но нужную функцию — метод это проясняет и возвращает порядок.

Нужно ли готовиться команде?

Да: принести факты (метрики, примеры) и готовность говорить коротко и по делу. Всё остальное — работа ведущего.

Заключение: системное мышление как конкурентное преимущество

Бизнес-расстановки возвращают компаниям то, чего не хватает в шуме задач: ясность связей. Когда роли на местах, границы очерчены, а «кто решает» назван вслух — исчезают лишние конфликты, ускоряются согласования, люди перестают выгорать на «невидимых» задачах. Это не про чудеса. Это про трезвый взгляд на систему и мужество принять простые решения. Если хочется видеть целое и управлять не только задачами, но и отношениями между элементами — вы уже на пути системного лидера. Сделайте первый шаг: выберите один узел и разберите его по-взрослому.